‘Enkele zorginstellingen stonden op het punt van omvallen’

Een gesprek met kwartiermaker Zorgcontinuïteit Nicolette Verduin en programmamanager Zorgcontinuïteit Petra van Zeeland over de aanleiding en start van de programmalijn Zorgcontinuïteit.

Nicolette en Petra zitten nog niet eens aan tafel of ze hebben het al over die zondag na de kerst van 2020. Ze kenden elkaar nog niet en zaten allebei thuis, want Nederland was sinds 14 december voor de eerste keer in lockdown.

De zeer besmettelijke en ziekmakende alphavariant van het coronavirus verspreidde zich over ons land. Het aantal coronabesmettingen en ziekenhuizenopnames braken dagelijks alle records.

Zorginstellingen stonden op omvallen

Nicolette: ‘Ik was op 1 december gestart bij de tijdelijke corona programmaorganisatie van GGD GHOR Nederland als programmamanager Monitoring & Informatievoorziening. We waren druk bezig met de voorbereidingen om in januari de eerste vaccinaties te zetten. Op die bewuste zondag belde Nicolette Rigter, onze nieuwe directeur. Rond de kerstdagen was de situatie in de ziekenhuizen en verpleeghuizen zeer nijpend. Enkele zorginstellingen stonden op het punt van omvallen, vooral in het noorden en midden van het land. Zij kampten met enorme personeelsuitval en met opnieuw een grote instroom van patiënten.’

Het werd erger en erger. ‘Bestuurders van zorginstellingen en burgemeesters riepen dat Defensie moest helpen. Defensie had toen al militairen in het calamiteitenhospitaal van UMC Utrecht gestationeerd. De ministers en ambtenaren van VWS, Defensie en Justitie & Veiligheid voerden spoedoverleg. Nicolette Rigter zei tegen mij: ‘Jij bent arts, jij weet de weg in de zorg, waar zitten de problemen precies? Wat zijn de grootste knelpunten? Hoe zit dat met die hele afstemming?’ Ze vond dat wij als landelijke organisatie een helpende hand moesten bieden. En vroeg aan mij of wij hierin iets konden betekenen.’

Schot in de roos

‘Ik zag wel mogelijkheden en kreeg de opdracht om op hele korte termijn een aanpak te bedenken en daarvoor een team samen te stellen. Diezelfde avond om half 11 had ik al contact met Petra die via mijn netwerk in beeld kwam. Een schot in de roos, want zij had net driekwart jaar bij de Veiligheidsregio Rotterdam (GHOR) gewerkt als programmamanager voor de coronacrisis in de niet-acute zorg en daarvoor jaren bij het Erasmus MC. Met haar kon ik de verbinding maken tussen de acute- en niet-acute zorgketen. Ik ben vervolgens nagegaan wie ik kende uit mijn eerdere werk in de informatisering in ziekenhuizen. En aan bureaus die mogelijk geschikte mensen zouden hebben. Ondertussen had ik veel overleg. Onder andere met Nicolette Rigter, VWS en Defensie. Petra en ik hebben de dagen erna een plan gemaakt voor een inzet en aanpak op de korte en voor de iets langere termijn. En zo startte de programmalijn Zorgcontinuïteit.’

Bellen en oliebollen

Petra: ‘Op oudejaarsdag bespraken we telefonisch alle binnengekomen cv’s. Tussen het bellen door kochten we de oliebollen. Om 8 uur ‘s avonds hadden we het team rond en was er tijd om Oud en Nieuw te gaan vieren. Op zondag 3 januari bereidden we samen de start van het team voor. En op maandag 4 januari zaten we met z’n allen voor het eerst bij elkaar. Online natuurlijk. We maakten kennis, deelden onze plannen én bespraken de opgave waar we voor stonden. Die was uitdagend! We hebben ook goed de tijd genomen om te kijken wat ieders rol en bijdrage hierin kon en moest zijn. Er lag grote druk op de schouders. Iedereen was zeer gemotiveerd om aan de slag te gaan en te kijken welke toegevoegde waarde we konden leveren.’

Petra: ‘We zijn gaan werken via drie sporen. Allereerst moesten de aanvragen van individuele zorginstellingen voor hulp van Defensie worden beoordeeld. Al snel werd duidelijk dat de instellingen vooral ‘handje aan het bed’ wilden, bij voorkeur bevoegde handen. Denk aan artsen en gespecialiseerde verpleegkundigen. Dat was natuurlijk niet mogelijk, want de inzet van Defensie was zeer gelimiteerd en bestond voor een groot deel uit logistiek specialisten en allerlei ondersteunende expertise. Dus ging het al heel snel over het aanpassen van de werkwijze in de zorg, het optimaliseren van de doorstroom in de hele zorgketen en over taakdifferentiatie. Dat laatste gaat over de vraag wat er echt door medisch geschoold personeel moet gebeuren en wat door anderen kan worden gedaan. Moet bijvoorbeeld eten worden rondgebracht door verpleegkundigen? Of kan het ook worden gedaan door lokale horecamedewerkers die toch thuis zitten? Dit is makkelijk gezegd maar in een crisissituatie waar iedereen op zijn tandvlees loopt, moeilijk om in de praktijk te organiseren. Als uit onze analyse bleek dat ze echt alles hadden geprobeerd, dan deden wij met hen een aanvraag bij Defensie.

Frisse blik van buiten

De kennis die we opdeden vanuit de ene instelling of regio konden wij weer delen met andere instellingen en regio’s. Er kwamen ideeën waar niet eerder aan was gedacht. Ons team was de frisse blik van buiten. Ze kenden de maatregelen die goed werkten, de best practices. Die inzichten aanreiken, gevraagd en soms ongevraagd, was het tweede spoor. Instellingen hadden ook niet de tijd om het allemaal zelf uit te vinden. Onze adviezen werden uiteindelijk goed ontvangen. Ons team beschikte ook over de nodige organisatiesensitiviteit. Daar waren ze ook op geselecteerd. Al snel waren er warme contacten en bouwden wij een netwerk op. Door die kennisuitwisseling en het inrichten van informatievoorziening kwam ook de informatiemanagementstroom op gang. Dat was het derde spoor.’

Vroegtijdig problemen signaleren

Nicolette: ‘Ik was ook programmamanager en later directeur Monitoring en Informatievoorziening. Dat kwam voor het informatievraagstuk heel goed uit. Vanuit de regio’s kregen we via de GHOR-bureaus al best veel informatie. Helaas bestond die informatie grotendeels uit waarnemingen en interpretaties terwijl wij behoefte hadden aan feiten, breder inzicht en een gezamenlijke duiding van de situatie. Hoe druk is druk? Dus ontwikkelden we in samenwerking met de Landelijke Coördinatie Patiënten Spreiding (LCPS) en de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) een ketenmonitor. Door die monitor werden patronen duidelijker en kregen doorlooptijden meer betekenis. Dat een piek op dag x in een ziekenhuis leidt tot een piek op dag y in de instellingen. Daarmee konden we vroegtijdig problemen signaleren en zorgen dat erop werd geanticipeerd. Met die monitor kregen de Directeuren Publieke Gezondheidszorg (DPG’en) ook een betere positie aan de vergadertafels. De DPG’en konden bijvoorbeeld als de seinen op oranje kwamen te staan in hun regio adviseren om de reguliere zorg af te schalen, om taken te gaan differentiëren of patiënten waar mogelijk eerder naar huis te laten sturen. En net zoals bij andere programmalijnen hadden wij inmiddels ook een regiegroep van DPG’en ingesteld. De informatie uit de monitor werd door hen ingebracht in allerlei landelijke bestuurlijke overleggen en bereikte zelfs het kabinet. Zo wist iedereen hoe de situatie er in de acute en niet-acute zorg voor stond.’

Continue sprints

Petra: ‘Ons team bestond uiteindelijk uit 12 personen. Iedereen had ervaring in een bepaald deel van de zorg. We hadden de hele dag onze Teams-omgeving openstaan en communiceerden continu via WhatsApp-groepen. In de beginperiode kwamen we vrijwel elk dag bijeen. Steeds in verschillende samenstellingen. Het waren dagkoersen, soms wel uurkoersen. ‘Hoe gaat het, wat is er gaande, wat heb je van ons nog nodig?’ Het waren continue sprints. Voor ons was een goede informatiepositie cruciaal. Het was dus een hele informatie-intensieve samenwerking. We stonden bijna 24/7 aan. Als we ‘s avonds om 10 uur hoorden dat een instelling hulp wilde van Defensie dan werd om 11 uur nog een overleg gestart. Want binnen enkele dagen moest er een advies van ons liggen. In de beginperiode werkten een flink aantal van ons 60-80 uur per week. Tegen de zomer van 2021 zijn we bewust met duo-rollen gaan werken, omdat we wisten dat we nog even door moesten en we het anders niet volhielden. Dit was niet alleen nodig voor het team, maar ook voor het thuisfront.’

Precies op juiste moment

Petra: ‘We kregen bij start drie maanden de tijd om onze meerwaarde te bewijzen. Na twee maanden hadden we het ontwerp voor de monitor zo goed als af. Ook hadden we toen een netwerk opgebouwd en konden we informatie en best practices delen. We gingen echt het land in, digitaal weliswaar. We waren er precies op het juiste moment.

Begin april 2021 dreigde fase 3, bij het algemene publiek beter bekend als code zwart. ‘Toen is het nog even heel spannend geweest. Door onder andere onze inspanningen en die van de regionale GHOR-bureaus is voorkomen dat in enkele regio’s instellingen zijn omgevallen. We zagen de problemen met elkaar tijdig aankomen door de ketenmonitor. Daar konden we dus enorm op anticiperen. Gelukkig namen in de loop van april het aantal gezette vaccinaties toe en het aantal besmettingen af. Toen in het najaar 2021 de omikronvariant Nederland overspoelde, dreigde opnieuw code zwart. Ook toen speelde de monitor een belangrijke rol en konden tijdig maatregelen worden genomen om een zorginfarct te voorkomen. Zowel door de overheid als door de regio’s.’

Van blijvende waarde

Het mooie is dat het werk inmiddels is overgedragen aan de reguliere activiteiten van GGD GHOR Nederland. Want zicht houden op de continuïteit van zorg is een verantwoordelijkheid van DPG’en. Ook een griepepidemie kan leiden tot een zorginfarct. Nicolette terugkijkend: ‘Ik heb het destijds zo getroffen met Petra, het leek alsof wij elkaar al jaren kenden. Dat maakte dat we samen enorme stappen konden zetten.’

Petra: ‘Er waren veel spanningen in het land, dat je dan mag en kan bijdragen aan zo’n grote crisis en ook nog de goede mensen treft is bijzonder. Ik ging aan en ben niet meer uitgegaan. Er is veel waar het team met trots op kan terugkijken. Zoals die landelijke ketenmonitor. Die is van blijvende waarde.’

Meer weten?

In onderstaande video vertelt Nicolette Rigter over de start van de programmalijn Zorgcontinuïteit.