Woordvoeren in crisistijd: ‘gevoel dat we in het winnende team zaten’

‘Ik had me net voorgesteld in het teamoverleg. Direct daarna werd de telefoon voor de woordvoering naar mij doorgeschakeld. Ik wist niet eens met welke organisatienaam ik moest aannemen! GGD, GGD GHOR, iets anders?’ Zo begint voor interim-woordvoerder Suzan Demirhan bij de landelijke coronabestrijdingsorganisatie een maandenlange rollercoaster. Naast haar in het achtbaankarretje: collega Jacqueline Toonen. Het is het voorjaar van 2021 en de eerste vaccinatiecampagne draait volop.

Wat Jacqueline bij haar start aantrof? ‘Een chaos, enorme drukte en collega’s die al sinds het begin van de pandemie met man en macht aan het werk waren en woordvoering ‘erbij’ deden. De perstelefoon rinkelde doorlopend en het was nog even zoeken naar collega’s die alles wisten over testen, vaccineren en bron- en contactonderzoek.’ Suzan haakt aan: ‘Het eerste wat we dan ook deden: kernboodschappen maken, want we hadden geen idee wat de stand van zaken was. Daarom begonnen we gelijk overzicht te creëren: wat waren de thema’s waarop we heldere mediaboodschappen moesten formuleren en wat is er al door de GGD’en gedaan en zit eraan te komen?’

Niet iedereen lastigvallen

Al snel bleek gelukkig dat de portefeuilles na een jaar intern heel goed waren verdeeld over verschillende communicatieteams. Hierdoor waren er voor communicatie goede aanspreekpunten voor de 3 programmalijnen testen, vaccineren en bron- en contactonderzoek. Jacqueline was er blij mee: ‘Zo hoefden wij niet bij allerlei mensen te shoppen, want zíj haalden de informatie voor ons op. Dat gaf ook rust voor de interne organisatie. We hoefden immers niet iedereen lastig te vallen.’

‘Doorsnee’ woordvoerdersdag in coronatijd

Suzan overwoog nog even om ook met Jacqueline een verdeling te maken, maar dat bleek onhaalbaar. ‘We waren maar met z’n tweeën en alle vragen, rijp en groen, kwamen bij ons binnen. Continu waren we aan het multitasken. Vanuit huis zaten we de hele dag in online overleggen. Ondertussen namen we de telefoon aan en beantwoordden we apps van collega’s. We zaten dan ook in zeker 25 appgroepen, van RIVM en VWS tot alle woordvoerders van de 25 GGD-regio’s. Elke dag werden in al die appgroepen vragen gesteld en issues onderling gedeeld.’

Jacqueline haakt erop in: ‘En in meetings zochten we bijvoorbeeld uit: wat zijn de feiten, welke antwoorden op vragen van journalisten kunnen we al geven en waar is nog onduidelijkheid over? Soms was er nog geen besluit over iets. Dan zochten we uit of het bij RIVM, bij VWS of bij ons lag om hierover iets naar buiten te brengen.’

Gewerkt als een soort kwantumcomputer

’s Avonds was Suzan vaak schor en uitgeput van het feit dat haar brein die dag als een soort kwantumcomputer had gewerkt om alle processen en informatie te verwerken. ‘Mijn man zei soms dat het leek of ik in mijn eentje een callcenter runde. Ik was immers de hele dag aan het praten. Het werk stopte soms pas laat in de avond, zeven dagen per week. Ik snap nog steeds niet hoe ik het heb gedaan. Teamwork… dat is de enige verklaring die ik heb.’

Volgens Jacqueline werkten ze op het hoogtepunt elk zeker 16 uur per dag. ‘Daarbij verdeelden we de avonddiensten. Soms werden we om 6 uur al gebeld door Radio 1 of Hart van Nederland voor de ochtenduitzending. En het laatste telefoontje kwam dan bijvoorbeeld om half 11 van het ANP.’ ‘O ja,’ schiet Suzan te binnen: ‘Toen de inzet van het AstraZeneca-vaccin abrupt stopgezet werd, zaten we zelfs op zondagavond om 23 uur in een call met allemaal bleke, vermoeide kopjes te bespreken hoe we zowel alle GGD-medewerkers als de mensen die voor een vaccinatie aan de beurt waren hier zo snel en goed mogelijk over konden informeren!’

Van wantrouwen tot weercode rood

De twee kregen in 2021 met onwaarschijnlijk veel dingen te maken. ‘Dan dacht je dat alles onder controle was’, zegt Jacqueline, ‘en diende het volgende zich alweer aan. Zoals bedreigingen, ddos-aanvallen, opschalingen, undercoverbeelden op een priklocatie, antivaxers die ‘moordenaar’ riepen bij priklocaties, locaties die dicht moesten door weercode rood waardoor mensen niet konden komen. En wat dacht je van weglopers, die vóór de vaccinatie de priklocatie uitrenden, zodat ze wél geregistreerd stonden als gevaccineerd. Het blééf maar doorgaan. Wat vragen betreft kregen we er soms wel 30 per dag!’

In totaal waren het er een paar duizend in een half jaar tijd. Die vragen rubriceerden ze dan, want vaak gingen ze over dezelfde onderwerpen. Een privéleven hadden ze hierdoor in die tijd eigenlijk niet. Suzan, met kinderen van toen 6 en 8 jaar, had het gevoel dat ze haar gezin een half jaar lang amper zag. Tussen de bedrijven door deed ze nog wel ‘even’ de bezichtiging van een nieuw huis. Midden tijdens een call stak haar man zijn hoofd om de hoek van de deur om te zeggen: ‘Ik ga een bod uitbrengen.’ Suzan fluisterde slechts: ‘Ja, ja, is goed, doe maar.’

Geraakt door reacties

Waar de dames flinke moeite mee hadden? De soms zure berichtgeving en hoeveel frustratie en agressie er geuit werd rondom de prik- en testlocaties. ‘Wat oneerlijk!’, dacht Suzan af en toe. ‘Collega’s bij de GGD’en werkten keihard, maar er werd zó ingezoomd op dingen die niet goed gingen, terwijl er ongelofelijk veel wél goed ging. Dat raakte me wel. Verder namen journalisten soms tweets van individuen wel heel serieus en kon ik af en toe echt niet begrijpen dat ze op dat moment spijkers op laag water zochten.’

Het was alle hens aan dek voor de woordvoerders. ‘We deden ongelofelijk ons best om de samenleving via de media zo goed en volledig mogelijk te informeren over het vaccinatieproces. Het kostte alleen soms echt te veel tijd om daarnaast nog individuele klachten of uitspraken te gaan checken. Het feit dat hier niet altijd alle begrip voor was bij sommige journalisten, kon weleens botsen.’

Van kritiek naar kracht

Die constante focus en onterechte kritiek gaf Jacqueline en collega’s juist de motivatie om het te winnen van het virus. ‘In de woordvoering gingen we enorm op zoek om het pertinent onjuiste beeld te keren dat er soms werd geschetst. In onze communicatie stond bijvoorbeeld centraal dat de GGD’en vanaf het begin van de vaccinatiestrategie alles wegprikten wat hen was toegewezen. En dat we voor de 20 miljoenste keer een coronatest hadden afgenomen, in nog geen jaar tijd.’

Ook dat het testlandschap van een enkele afnameplek gegroeid was naar een fijnmazig landelijk netwerk van bijna 425 testlocaties, stond in de communicatie voorop. ‘Ik heb het idee dat het tij door dit soort boodschappen toen keerde; ook in combinatie met het interview dat André Rouvoet aan De Telegraaf gaf. Daarin konden we aangeven dat we achter de schermen volop aan het opschalen waren. Hierdoor zouden we, als de vaccins in grotere aantallen beschikbaar kwamen, zo’n 1,5 miljoen prikken per week kunnen zetten.’

Kijkje achter de schermen

Zoals de organisatie langzaam zelfbewuster werd, zo gold dat ook voor de communicatie. In het begin deden RIVM en VWS meer woordvoering. Op een gegeven moment pakten de twee professionals meer ruimte om het kijkje achter de schermen te brengen. Dus om het goede dat buiten beeld gebeurde, onder de aandacht te brengen.

Jacqueline herinnert het zich nog goed: ‘Binnen het hele communicatieteam en de regionale GGD’en groeide tijdens de vaccinatiefase het besef dat de GGD’en een monsterklus aan het klaren waren. Een klus waar onvoldoende waardering en aandacht voor was. We waren allemaal trots op waar we als GGD’en nog toe in staat waren na al een jaar in de frontlinie. Het tempo waarmee we opschaalden in locaties en mensen was echt buitengewoon. We konden twee dingen doen: op onze handen zitten en wachten op de vaccins óf laten zien dat we er klaar voor waren. We kozen voor het laatste. Mij staat bij dat de media overal welkom waren voor het kijkje achter de schermen. Jacqueline en ik waren hier beretrots op.’ Hoe het vervolgens uitpakte in de media? ‘Eén krant maakte ervan dat de GGD’ers aan het duimendraaien waren op de priklocaties, terwijl de vaccins klaar zouden liggen. En zo’n bericht kreeg dan weer de overhand. Het was pertinent onjuist. Soms was het echt vechten tegen de bierkaai in dat opzicht. Dat leverde veel frustratie op.’

Checklist: eigenschappen in crisistijd

De belangrijkste eigenschappen die ze als interim-woordvoerders nodig hadden in die tijd? ‘Een enorme dosis stressbestendigheid en besluitvaardigheid’, stelt Jacqueline. ‘Suzan ik schakelden hierin heel snel.’ Ze ervoer hierbij ook alle vertrouwen en ruimte om zelf te kiezen wat ze wanneer naar buiten brachten: ‘Anders kun je geen meters maken.’ Dat ze vanaf het begin vanuit het niets een strak woordvoeringsproces neergezet hebben, zien de twee interimmers daarbij als hun grootste succes. ‘Hierdoor konden we journalisten razendsnel van actuele info en cijfers voorzien’, meent Suzan.

Jacqueline is daarbij ook heel trots op het feit dat ze elkaar in de gaten hielden. En dat ze direct klaarstonden om elkaar te ontlasten of af te vangen, als dat nodig was. ‘We moesten soms echt bij elkaar op de rem trappen, omdat de rem gewoon zoek was. En dan is het fijn als je directe collega gewoon bijna eist dat je ten minste 24 uur uit de lucht bent.’ Na 2 maanden werken met Jacqueline had Suzan dan ook het gevoel alsof ze elkaar al 10 jaar kenden. ‘We zaten zo ongelofelijk op 1 lijn in ons werk. Ook deelden we emoties: van vermoeidheid van het harde werken tot frustraties over onduidelijk beleid waar onze GGD-collega’s in het veld last van hadden. We zaten ook op eenzelfde manier in de wedstrijd. Zo veel mogelijk informatie, zo snel mogelijk met de media willen delen om de samenleving zo goed mogelijk te informeren.’

De professionals achter de woordvoering

Naast de samenwerking tussen de twee was de samenwerking met de communicatieteams die op de achtergrond continu paraat voor hen stonden, ook echt onmisbaar. ‘Als Suzan en ik bij 1 van hen op de lijn kwam, hoefden wij niemand uit te leggen wat de urgentie of achterliggende behoefte van de vraag was. Iedereen had aan een half woord genoeg. Dat krijg je alleen als je allemaal professionals bij elkaar zet.’

Een wijze les

Suzan vond het wel een wijze les om te ontdekken wat de rol van interne communicatie naar de 25 GGD’en was; organisaties die weliswaar zelfstandig zijn, maar immers allemaal in hetzelfde schuitje zaten. ‘Ik dacht altijd dat ik meer van de externe communicatie was. Maar de interne communicatie is zeker in crisistijd niet te scheiden van extern! Vooral omdat we allemaal thuis werkten. We pikten dingen dus niet automatisch in de wandelgangen op, hadden geen gesprekken bij de koffieautomaat en wisselden niet in een kantoortuin als vanzelf informatie uit met collega’s. En de interne communicatie om de 25 GGD’en aangesloten te houden met wat je naar buiten brengt aan cijfers en feiten – daar viel of stond heel veel mee.’

Met de kennis van nu …

Bij een volgende pandemie zou Jacqueline in ieder geval eerder proberen in te zetten op het tegengaan van desinformatie die mensen verspreiden. Feitelijk een rol van VWS, maar toch zou ook zij proberen daar de angel uit te trekken. ‘Pas later zag ik goed hoe georganiseerd die desinformatie verspreid werd. Ik ben er wel van geschrokken dat dat zo’n ruimte kreeg.’ Vooral sociale media speelden hierin een belangrijke rol. Onhaalbaar in die tijd om hier wat mee te doen, want bij de landelijke organisatie waren maar 2 medewerkers die aan webcare deden. Voor strategische onlinemediastrategieën was helemaal geen tijd. ‘Daar was inderdaad echt onderbezetting en hadden we veel meer mee moeten doen’, stelt ook Suzan.

Om te ontladen vond het tweetal ook een natuurlijke weg. ‘Af en toe konden we enorm foeteren en stoom afblazen om wat er fout ging. En daarna moesten we erom lachen en rolden de tranen soms over de wangen’, zegt Suzan met een glimlach. ‘Dan konden we er weer tegenaan. Bijvoorbeeld toen we persvragen kregen over sommige GGD-regio’s, waar ze op priklocaties selfiewanden plaatsten zodat bezoekers een selfiefoto konden maken. De afspraak was namelijk dat mensen geen selfies mochten maken bij de priklocaties. Dat kostte te veel tijd en stagneerde het proces. Maar die creativiteit was fantastisch. Het toont dat de GGD’en ondanks alle drukte en hectiek nog steeds oog en oor hadden voor de behoeften van mensen. Heel bijzonder vond ik het dat ze op de locaties nog steeds in staat waren om mensen zo veel als mogelijk tegemoet te komen. En dat ze het vaccinatieproces voor iedereen probeerden te veraangenamen. Op sommige locaties werden er zelfs live mini-concerten gegeven door muzikanten om het wachten voor iedereen te verzachten.’

Een voorzitter met neus voor politiek spel

Wat Jacqueline het meest bijbleef, was de rol van voorzitter André Rouvoet. ‘Werken met hem was heel prettig. Hij reageerde snel, was ontzettend betrokken en deelde heel open waar hij mee bezig was.’ Als woordvoerder vond ze het bijvoorbeeld heel fijn van hem te horen welke momenten er weer besluiten te verwachten vielen. ‘Zijn ervaring in het politieke spel en als vicepremier hielp ook enorm in het doorgronden van wat er nog meer op ons af kwam. André had een heel goede, vooruitziende blik.’

Afkicken en schuimbekken

Opgebrand raakten ze ondanks de werkdruk gelukkig niet, ook al stond Suzan naar eigen zeggen een half jaar lang in de hoogste versnelling, ‘Er was zo veel solidariteit. Maar dat je erbij was, dat is als woordvoerder heel bijzonder en mooi. Het gáf ook energie. De samenwerking met Jacqueline en later met Laetitia Gruwel liep ook gesmeerd. Toen ik vanwege de verhuizing stopte, keek ik nog weken schuimbekkend naar de telefoon, omdat ik in zo veel appgroepen had gezeten.’ Ze zou woordvoering bij een crisis dan ook zó weer doen. ‘Ik teken er zo voor als ik de klus weer met dit hele communicatieteam mag klaren. Van meet af aan hadden Jacqueline en ik het gevoel dat we in het winnende team zaten. We hebben zo ontzettend goed samengewerkt. Echt een dreamteam!’