‘We werden onderdeel van elkaars gezin’

Reizen! Na alle lockdowns keken veel mensen daar reikhalzend naar uit. Maar bij zo’n 30.000 burgers klopte iets niet in hun gegevens, waardoor zij geen QR-code in de CoronaCheck-app konden ophalen. Zij konden daardoor niet op reis. De opdracht voor GGD’ers Joyce van Hattem en Bas van der Kruijf: los dit op. In anderhalve week zetten zij een complete backoffice op en schaalden op tot tienduizenden telefoongesprekken per week. Een inkijkje in de impact op hun leven.

Al direct na het opzetten van de backoffice kregen de callcenteragents zo’n honderdduizend telefoongesprekken voor hun kiezen. ‘Op Schiphol stonden rijen mensen die problemen hadden met hun CoronaCheck-app’, vertelt Bas. ‘We moesten als een speer opschalen en we schoolden mensen van de afsprakenlijn om met nieuwe belinstructies. Ondertussen speelde er nog veel meer. Security keek mee omdat het coronabewijs handelswaar werd op de zwarte markt. Medewerkers werden bedreigd, soms moesten we de politie inschakelen.’

Schrijnende situaties & alsnog een kloppend coronabewijs

Bas en Joyce kregen de meest schrijnende situaties om de oren. Bas: ‘Bijvoorbeeld een meneer in Frankrijk. Die vergeet ik nooit meer. Zijn vrouw was ziek en hij moest naar Nederland, maar dat lukte niet. Zo ook mensen met een buitenlandse uitvaart. Of terminale mensen die hun laatste wens in het buitenland niet konden vervullen. Op een gegeven moment vonden we een oplossing om deze mensen alsnog een kloppend coronabewijs toe te kunnen sturen. Dat was een enorme opluchting.’

Koffiedrinken bij half Nederland

‘Je móet keuzes maken als 30.000 burgers de deur niet uitkunnen’, vertelt Joyce. ‘Dus vroegen we naar hun verhaal en deelden die in op basis van urgentie. Hoog urgent losten we binnen 24 uur op, gemiddeld en laag urgent binnen vijf tot tien werkdagen. Ik hoorde in die tijd zoveel lief en leed. Zoveel ellende maar ook mooie verhalen. Ik heb weleens zitten janken achter mijn laptop. En ik denk dat ik na deze opdracht nog bij half Nederland een kop koffie mag komen drinken.’

Joyce: ‘Door noodverordeningen is tijdens een crisis altijd meer mogelijk dan normaal. Er waren bij ons geen discussies, geen adviesraden, geen werktijden. Soms leverden we om 03.00 uur ’s nachts een voorstel aan en werd dat om 07.00 uur ’s ochtends afgeschoten. Dan kwamen we binnen een paar uur alweer met iets nieuws. Dat vraagt denkvermogen en energie van hier tot Tokyo, maar het gaat over grote dingen. Je voelt je verantwoordelijk voor iedereen die naar zijn stervende vader wil. Of die terminaal is en zijn laatste droom wil verwezenlijken. Het is ergens gek om die intense, emotionele verhalen nu niet meer te horen.’

Bas: ‘Onder druk wordt alles vloeibaar. We kregen vertrouwen en mandaat: regel het! En dat deden we. In mijn ogen werkten we in een sterrenteam. We werkten online samen en hadden elkaar nog nooit ‘in real life’ gezien. Maar we zaten samen met allemaal vakmensen die wisten waarover ze het hadden. Daardoor had ik altijd de beste persoon aan de lijn voor een antwoord. Zelfs als ik op zondagavond om 23.00 uur ons facilitaire callcenter voor iets belde, werd het geregeld.’

Van overleg naar overleg

‘Ik had dagen met 16 meetings’, blikt Joyce terug. ‘Drie keer per week was er overleg met alle landelijke helpdesks zoals van de Coronacheck-app, DigiD en buitenlandse zaken. Bleek het na zo’n overleg nodig, dan pasten wij onze belscripts aan. In de eerste maanden gebeurde dat zo’n 3000 keer.’ Bas vult aan: ‘De laptop stond steevast op mijn nachtkastje, ’s ochtends bekeek ik als eerste de belvolumes. Bij extreme volumes bleven de telefoonlijnen van de helpdesk langer open. Of we lieten via de socials weten dat het hartstikke druk was. Dan douchen, koffie, en de mailbox in.’

Bas: ‘Ik was complexe projecten wel gewend, maar dit was echt van een andere orde. Ik vond het fijn dat ik het samen met Joyce kon doen. De regio’s konden ons altijd bereiken, iedere middag stond mijn voicemail vol. De ‘schrijnende gevallen’ stonden daar soms zelfs op kantoor. Als wij ons werk niet deden, lieten we dus burgers én collega’s in de kou staan. Dat was geen optie. De adrenaline was daardoor zó hoog dat ik niet meer voelde hoeveel uren ik al aan het werk was. Zelfs tijdens het eten stond de laptop op tafel. Nu kan ik me dat niet meer voorstellen.’

Joyce: ‘We dachten eerst dat de ergste rush er op de backoffice na drie maanden wel af zou zijn, maar de realiteit haalde ons in. Ik heb mijn dochter in Amerika twee jaar niet kunnen zien. En toen het wel weer kon, werkte ik daar ook gewoon door. Ik vond het bijzonder mooi om te doen. Niemand ziet je, niemand kent je, maar achter de schermen kon ik tienduizenden mensen helpen. Hoe vaak doe je nou zoiets?’

Onderdeel van elkaars gezin

Bas: ‘Op een gegeven moment was het duidelijk dat ik aan vakantie toe was, maar ik wilde eigenlijk geen afstand nemen. Dus de laptop ging mee en Joyce gaf me dagelijks een update. Doordat je elkaar op de gekste momenten ziet, van vakanties tot feestdagen, werd Joyce zo ongeveer onderdeel van mijn gezin. Toen ik haar anderhalf jaar later voor ’t eerst zag, kende ik haar beter dan sommige mensen met wie ik tien jaar op kantoor had gezeten.’ Joyce beaamt: ‘Bas is echt mijn mattie geworden. Onze ‘echte’ ontmoeting was emotioneel, we lieten elkaar vijf minuten lang niet los. Ik heb aan die tijd ook een vriendengroep overgehouden, de ‘meiden van de GGD’. Samen in crisis zijn schept een ongekende band.’

Eerlijk uitleggen als je iets (nog) niet kunt oplossen

Joyce: ‘Ook voor onze collega’s hebben we altijd ons best gedaan. Veel backoffice-medewerkers kwamen uit de wereld van horeca en entertainment – gewend om klantvriendelijk te zijn. Met wekelijkse complimentenboxen maakten we bewust tijd voor hun groei en ontwikkeling. In webinars namen we hen mee in het waarom van bepaalde keuzes. We zorgden ook dat vervelend nieuws direct bij hen terechtkwam en niet via persconferenties, Kamerdebatten of het journaal. We probeerden ze dan vooraf te bewapenen met een antwoord. Vooral als we het vermoeden hadden dat zij sh*t over zich heen zouden krijgen. Want intussen wisten we: het helpt als je de frustratie van burgers erkent en eerlijk uitlegt dat je iets (nog) niet kunt oplossen. Zolang mensen zien dat je eraan werkt, accepteren ze dat. En dat hebben we gedaan. Gewerkt zonder pauzeknop, voor iedere Nederlander in de problemen.’