Relatie-management BCO vanuit een Haags appartement

Relatiemanager Ilse Hofland wist al snel: ronkende plannen voor het organiseren van bron- en contactonderzoek, dat is niet waar de GGD’en behoefte aan hebben. Zij zocht aansluiting bij de wensen en ideeën binnen de GGD’en.

Broodnodig was het. Een goede afstemming met de 25 GGD’en bij het opzetten van de landelijke schil voor het bron- en contactonderzoek. Iemand die de relatie met de GGD’en zou leggen, was er niet. Het bleek een passende rol voor IIse, die zich net in augustus 2020 bij Team BCO van de landelijke coronabestrijdingsorganisatie had aangesloten.

Ilse: ‘Ik bedacht: ‘De kennis en eindverantwoordelijkheid zit bij de GGD’en. Wat hebben zij nodig om die eindverantwoordelijkheid te kunnen nemen?’ Niet denken vanuit de eigen realiteit, maar werkelijk proberen aan te sluiten bij de wensen en ideeën binnen de GGD‘en. Wij hoefden niet te bedenken wat er nodig was, of wat er veranderd moest worden. Dat wisten de GGD’en zelf wel. We moesten vooral de handen uit de mouwen steken om het voor elkaar te krijgen.’

Dus hing ze de hele dag aan de telefoon met de 25 GGD’en en de 5 landelijke partners die de landelijke schil voor het BCO vormden. Dat deed ze samen met Jennifer Pels. ‘Een komisch duo waren we,’ zegt Ilse. ‘Haar koffiemelk stond op een gegeven moment bij mij in de koelkast. We waren hier altijd samen aan het werk, behalve als we sliepen’.

Ilse weet nog: ‘Het was lastig om alles bij te houden. Hadden we Friesland nu iets beloofd? Of was het Brabant? Dus we bedachten ons eigen systeempje. Een groot bestand. Nadat ik daarin alles had verwerkt wat ik uit de belletjes had opgehaald, liep Jennifer het bestand van voor naar achter door om de acties uit te zetten. En dan hing ik weer voor een volgende ronde aan de telefoon. Zo ging het continu door.’

20 minuten voorbereiden is 20 minuten frisse lucht

‘De eerste 2 maanden hadden we een Teams-overleg met alle 25 GGD’en. Wij zaten dat overleg voor. In de hectiek van al het bellen, hadden we meestal net 20 minuten om het overleg voor te bereiden. Veel eerder kon het niet, want anders was je informatie alweer verouderd. Omdat we ook een nog een beetje frisse lucht wilden, deden we de voorbereiding tijdens een wandeling van mijn appartement in Den Haag naar de Hofvijver. Daarna sloten we ons weer bij mij thuis op.’

Niet alles werd uitgesproken

‘Tijdens die overleggen werd er aanvankelijk veel gestaard’, vervolgt Ilse. ‘Niet alles werd uitgesproken. Buiten de overleggen ving ik geluiden op dat de GGD’en vonden dat wij het slecht hadden geregeld. Het wás slecht geregeld, want niemand in Nederland had dit ooit eerder meegemaakt, maar ik wilde wel dat het op tafel kwam. Dat sprak ik uit en daarmee kwam de verbinding steeds meer tot stand. Niet dat ze het gevoel hadden dat ze er voor ons bij zaten, maar dat ze het overleg konden gebruiken om aan te geven waar hun behoeften lagen.’

Overleg ministerie en lunchpakket

Het ging die eerste maanden echt alle kanten op, vertelt Ilse. ‘Terwijl ik dingen zat te bespreken om mee te nemen in de gesprekken met het ministerie, schoof Jennifer een briefje onder m’n neus: ‘Student vraagt of hij lunchpakket moet meenemen naar de BCO-training.’ Dat was enorm grappig. En ik vond beide belangrijk. Je wilde met het ministerie praten over wat er nodig was om goed uitvoering te geven aan de taak die bij GGD’en lag. En ik wilde ook zorgen dat die student met een goed gevoel naar de training ging.’

Het relatiemanagement ging niet alleen alle kanten op, het bleek ook een balanceeract op een heel dun koord. Beloften doen aan de GGD’en is één ding, beloften nakomen is een andere. Ilse haalt een appje aan van 11 september 2020. ‘We hadden net de GGD’en toegezegd dat we met een partner gingen werken. Het vertrouwen was er dat dit ging lukken, dat ze extra capaciteit kregen. En toen bleek de partner toch geen mensen te kunnen leveren. De oorzaak was een communicatiefout binnen ons eigen team. Ik was echt over de kook. Ik voelde me even totaal onbetrouwbaar richting de GGD’en. En ook tegenover de partner, die het zelf heel vervelend vond. Het voelde ook heel onmachtig, want ik zat in een auto op weg naar mijn schoonfamilie in de Franse Alpen. Ik had slecht telefonisch bereik en kon niets doen om het recht te zetten.’

Goede samenwerkingsstructuur en uniforme werkwijze

‘Uiteindelijk konden we het niet langer volhouden om alles telefonisch te regelen en organiseren, zegt Ilse. ‘Ook niet met ons systeempje. Dat moest anders. De clustering van GGD’en bestond al, maar het was nog een papieren werkelijkheid. Dus implementeerden we een structuur van aanvankelijk vier en later vijf units. Daar hebben we relatiemanagers op gezet. Die organisatorische kant hebben we in de tweeënhalf jaar daarna proberen uit te bouwen. Met een opzet die stevig genoeg is voor ná de crisis. Zodat er bij een volgende crisis een goede samenwerkingsstructuur staat en gewerkt wordt vanuit een uniforme werkwijze. En wat ik ook heel mooi vind’, besluit ze. ‘GGD’en leerden zo steeds beter elkaars taal te spreken en elkaars vraagstukken te begrijpen. Dat nemen ze mee, ook op andere terreinen. We hebben daar met de relatiemanagers echt een bijdrage aan kunnen leveren. Daar ben ik trots op!’